Διοίκηση, Πανεπιστημιακά νοσοκομεία και άλλα δαιμόνια: Πως η καθοδήγηση συμβάλλει στον εξορκισμό τους

22/05/2016

Πάνος Χριστοδούλου

Η διοίκηση των οργανισμών υγείας απασχολεί εδώ και χρόνια την επιστήμη του management. Στην ελληνική πραγματικότητα πρόσφατα εισήχθησαν ορισμένα στοιχειώδη κριτήρια για την επιλογή των διοικητών στα νοσοκομειακά ιδρύματα. Πέρα από τα κριτήρια αυτά, υπάρχει μια σειρά θεωρήσεων στη διεθνή βιβλιογραφία που διαμορφώνουν ένα πλέγμα προσόντων που χρειάζεται να διαθέτει ένας διοικητής. Τρία δομικά προβλήματα που ταλανίζουν τις μονάδες υγείας, είναι οι αντιθέσεις μεταξύ των εργαζομένων, τα φαινόμενα παραοικονομίας και η συμφόρηση των επειγόντων και τακτικών ιατρείων. Η επίλυση των προβλημάτων αυτών θα γίνει με βάση τη λογική της καθοδήγησης που εμπεριέχεται στη φιλοσοφία της servant leadership, ώστε να διαμορφωθούν μέσα από κύκλους ποιότητας οι κατάλληλες συνθήκες για τον αποτελεσματικό έλεγχο.

Η λειτουργία των δημόσιων νοσοκομείων προβληματίζει μεγάλο χρονικό διάστημα την κοινωνία. Ιδιαίτερα οι αλλαγές που επέφερε η οικονομική κρίση, όξυνε τόσο τα προβλήματα στην καθημερινότητα των νοσοκομείων, όσο και στην αντιμετώπιση τους από τους πολίτες. Προφανώς οι προβληματικές αυτές αφορούν ένα σύνολο αιτίων, από το ζήτημα των προσλήψεων έως την αποπλήρωση της εργασίας. Το συγκεκριμένο άρθρο, θα εστιάσει στο ρόλο της διοίκησης στο νοσοκομείο, με βάση τη λογική της αξιοποίησης του ήδη υπάρχοντος δυναμικού, με ανάλυση των υπαρχόντων δυναμικών, στη συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει με τη συμπεριφορά και τις πράξεις άλλων ανθρώπων με σκοπό την επίτευξη κάποιων επιθυμητών στόχων (Δίκαιος και συν., 1999). Καθοδήγηση είναι η διαδικασία κατά την οποία εφαρμόζεται η ηγεσία σε έναν οργανισμό (Κουτούζης, 1999). Έμφαση θα δοθεί στον τομέα της καθοδήγησης, καθώς η διαδικασία διαχείρισης ενός οργανισμού δεν αφορά αποκλειστικά ένα πλέγμα τεχνοκρατικών στοιχείων και κριτηρίων, αλλά σε ένα πλέγμα σχέσεων, παγιωμένων αντιλήψεων και συγκρούσεων που επικαθορίζει τη λειτουργία του οργανισμού.

Πάνω στα απαραίτητα τεχνοκρατικά κριτήρια που θα αναφερθούν, θα αναπτυχθεί η λογική για την αλλαγή των παγιωμένων αντιλήψεων και την επίλυση της σύγκρουσης συμφερόντων προς όφελος της πλειοψηφίας των εργαζομένων και των εξυπηρετούμενων. Θα πρέπει να ληφθεί υπό όψη ότι δεν υπάρχει τίποτα πιο επώδυνο να λάβει χώρα, πιο επικίνδυνο για τη διεξαγωγή ή πιο αβέβαιο στην επιτυχία, από το να ληφθεί η ηγεμονία στην εισαγωγή μιας νέας τάξης των πραγμάτων (Μακιαβέλλι, 2005). Παρόλαυτα η διατήρηση των στερεοτύπων και των υπαρχουσών νοοτροπιών, οδηγεί σε συντήρηση του υπάρχοντος κατεστημένου, άρα και όποια επιλογή πραγματοποιηθεί σε αυτό το πλαίσιο, επί της ουσίας απλώς θα αναπαράγει τις υπάρχουσες προβληματικές. Προβληματικές οι οποίες δεν αφορούν ένα συγκεκριμένο νοσοκομείο, αλλά είναι παρούσες σε όλο το σύστημα υγείας. Γι αυτό το λόγο το άρθρο δε θα επικεντρωθεί σε ένα συγκεκριμένο οργανισμό, αλλά στη λειτουργία των τριτοβάθμιων πανεπιστημιακών νοσοκομείων, τα οποία αποτελούν την κορυφή στην πυραμίδα της δημόσιας υγείας.

Τα τρία βασικά προβλήματα στα οποία θα επικεντρωθεί η μελέτη είναι οι αντιθέσεις και οι αδικίες μεταξύ του προσωπικού, το ζήτημα του χρηματισμού υγειονομικού προσωπικού (κοινώς τα φακελάκια) και διαχείριση του χρόνου αναμονής (στο Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών και στα ραντεβού στα εξωτερικά ιατρεία). Η μεθοδολογία για την επίλυση των παραπάνω ζητημάτων και για την εφαρμογή της καθοδήγησης, θα βασιστεί στις αρχές της 《υπηρετούμενης ηγεσίας》(servant leadership), η οποία βασίζεται στις αρχές της εμπιστοσύνης, της εκτίμησης στους άλλους και την υποκίνηση (Hoveida, Salari, & Asemi, 2011). Αυτός ο τρόπος λειτουργίας, της γνήσιας φροντίδας και αυθεντικότητας για τις ανάγκες των άλλων οδήγησε σε βελτιωμένη οργανωτική αποτελεσματικότητα. Τα ίδια χαρακτηριστικά χειρίζεται το μοντέλο ώστε θεωρείται το καταλληλότερο στυλ ηγεσίας για αυξημένη οργανωτική απόδοση και βελτιωμένη ικανοποίηση των εργαζομένων με βελτιωμένη εστίαση στον πελάτη (Jones,2012).

Τι χρειάζεται για την καθοδήγηση ενός νοσοκομείου;

Τα ηγετικά στελέχη ενός Οργανισμού, στα οποία ανατίθεται η άσκηση της διοίκησης, δεν αρκεί να είναι καλοί επαγγελματίες, αλλά πρέπει να διαθέτουν ιδιαίτερες δεξιότητες. Αυτές οι δεξιότητες διακρίνονται σε τεχνικές, οι οποίες απαιτούνται για την ολοκλήρωση εξειδικευμένης εργασίας και προϋποθέτουν γνώση συγκεκριμένων τεχνικών και τρόπου λειτουργίας, σε διαπροσωπικές, δηλαδή αυτές που απαιτούνται για την αποτελεσματική διαπροσωπική επικοινωνία με τα άλλα στελέχη και τους εργαζόμενους, και σε δεξιότητες συνολικής θεώρησης, που έχουν σχέση με την ικανότητα να αντιλαμβάνεται κάποιος τον οργανισμό ως ολότητα. Κάθε ηγετικό στέλεχος του Οργανισμού, ανάλογα με τη θέση που κατέχει στη βαθμίδα της ιεραρχίας, πρέπει να διαθέτει την κατάλληλη σύνθεση από όλες αυτές τις δεξιότητες, ώστε να είναι αποτελεσματική η διοίκηση που ασκεί (Σιγάλας, 1999).

Με βάση τα παραπάνω έχουν κατηγοριοποιηθεί συγκεκριμένα προσόντα που χρειάζεται κάποιος για τη θέση του manager σε ένα νοσοκομείο, σύμφωνα με την νομοθεσία:
Απαραίτητη θεωρείται η κτίση πτυχίου ΑΕΙ ή ΑΤΕΙ. Συνεκτιμώνται επίσης τα παρακάτω:

- Κτίση μεταπτυχιακού τίτλου με θέμα τη διαχείριση οργανισμών, την οικονομία και την υγεία
- Κτίση διδακτορικού τίτλου στην ίδια θεματολογία
- Κτίση αντίστοιχου τίτλου σπουδών στο εξωτερικό
- Ανάλογο επιστημονικό έργο και δημοσιεύσεις στη διεθνή βιβλιογραφία
- Γνώση τουλάχιστον μιας ξένης γλώσσας, πρωτεύοντος της Αγγλικής
- Προϋπηρεσία σε θέση ευθύνης επί μια πενταετία σε οργανισμό ή εργασιακή σχέση σε οργανισμούς υγείας επί μια δεκαετία
- Επαγγελματική και κοινωνική καταξίωση
- Συστατικές επιστολές
- Εθελοντική προσφορά
- Ηλικία έως 65 ετών
- Προσωπικότητα κατάλληλη, όπως θα κριθεί από τη συνέντευξη

Όπως προκύπτει από τα κριτήρια του νόμου 4369/2016 (Εφημερίδα της Κυβέρνησης, 2016) ορισμένα αυτονόητα τοποθετούνται στα προαιρετικά (όριο ηλικίας, σπουδές σε σχέση με τη διαχείριση μονάδων υγείας), ενώ ορισμένα είναι αρκετά υποκειμενικά όπως η καταλληλόλητα για τη θέση, η οποία θα προκύπτει από τη συνέντευξη, χωρίς κάποια μετρήσιμα μεγέθη.

Με βάση τη διεθνή βιβλιογραφία προκύπτουν συγκεκριμένες θεωρήσεις για τα απαιτούμενα προσόντα που συμβάλλουν στην καθοδήγηση ενός οργανισμού υγείας:

- Η δυνατότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες και μεταβαλλόμενα οικονομικά δεδομένα (Alarcon et all, 2002)
- Η ικανότητα να δομείς ένα όραμα-στόχο ο οποίος να εμπνέει τα μέλη του οργανισμού (Contino, 2004)
- Το ενδιαφέρον για τον άνθρωπο (Kouzes and Posner, 1999)
- Η λειτουργία ως πρότυπο, το οποίο δημιουργεί ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την προσωπική ζωή, διαμόρφωση και διατήρηση της επικοινωνίας στον οργανισμό και δυνατότητα αντιμετώπισης και επίλυσης διακρίσεων εντός της υπηρεσίας, που αφορούν το φύλο, τις σεξουαλικές προτιμήσεις, τις θρησκευτικές πεποιθήσεις και την καταγωγή (Hawkins and Fontenot, 2010)
- Η χρήση της διαπραγμάτευσης των αποφάσεων με το προσωπικό, για την οποία χρειάζεται ο διαχωρισμός του προσώπου από το πρόβλημα, η στοχοπροσήλωση στο αποτέλεσμα και όχι στις θέσεις και η χρήση αντικειμενικών κριτηρίων (Schwartz and Pogge, 2000)
- Η ανάπτυξη καλά καθορισμένων αντικειμενικών σκοπών και στόχων, με σαφή προσδιορισμό αρμοδιοτήτων και έργων και την κατάλληλη επιλογή προσώπων στην ιεραρχική κλίμακα και τη χρησιμοποίηση σύγχρονων και αποτελεσματικών τεχνολογικών μέσων (Φίλιος, 1987, Χολέβας, 1991).

Βέβαια και τα παραπάνω κριτήρια δε βασίζονται αποκλειστικά σε μετρήσιμα μεγέθη, οπότε για την αποτελεσματικότητα τους είναι πιο εύκολη η μελέτη της λειτουργίας και της απόδοσης των νοσοκομείων στα οποία εφαρμόζονται. Σε δύο συγκροτημένες έρευνες έχει αποδειχθεί ότι η εφαρμογή συντονισμένης μεθόδου management οδηγεί στη βελτίωση της λειτουργίας των οργανισμών (Aarand et all, 2014, Carter, Dongan and Layton, 2011).

Τρία προβλήματα που απαιτούν λύση

Ο κάθε οργανισμός προσδιορίζει τα αποτελέσματα που επιθυμεί να πετύχει ανάλογα με τη χρονική διάρκεια που αφορούν, διακρίνοντας τα σε βραχυπρόθεσμα (μέχρι ενός χρόνου), σε μεσοπρόθεσμα (μέχρι πέντε χρόνια) και μακροπρόθεσμα (πάνω από πέντε χρόνια) (Τζωρτζάκης και συν., 1992). Κάθε νοσοκομείο προφανώς παρουσιάζει διάφορα τεχνικά και λειτουργικά προβλήματα, τα οποία όμως για να επιλυθούν σε συνολικό επίπεδο (και να μην επανεμφανίζονται) χρειάζεται πρώτα να επιλυθούν οι κανόνες της συνολικής λειτουργίας. Τρία ζητήματα που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία των Πανεπιστημιακών Νοσοκομείων είναι οι εργασιακές ανισότητες, τα φαινόμενα χρηματισμού και η δυσκολία πρόσβασης είτε στα τμήματα επειγόντων, είτε στα εξωτερικά ιατρεία.

Οι κοινωνικές σχέσεις, που αποτυπώνουν ανάγκες , αξίες και προσδοκίες εκφράζονται στη δομή και τη λειτουργία των οργανισμών υγείας (Σιγάλας, 1999). Οι οργανισμοί υγείας αποκλίνουν από το μοντέλο που περιγράφει η οργανική θεωρία, όπου η εξουσία πρέπει να είναι κάθετη και άμεσα αναγνωρίσιμη. Σε αυτούς τους οργανισμούς υπάρχει μια ασυνήθιστη διπλή δομή εξουσίας (Brooks, 1995). Η μια εξουσία είναι η εκτελεστική, δηλαδή αυτή που ασκείται από τη διοίκηση του οργανισμού και η άλλη η επαγγελματική δηλαδή αυτή που ασκείται από το ιατρικό σώμα (Μάινα et al, 1997) . Στο σημειολογικό η εξουσία των γιατρών αποτυπώνεται στην ιατρική μπλούζα . Οι γιατροί αντλούν εξουσία, πέρα από τις ατομικές τους δυνατότητες. Μια πρώτη διαστρωμάτωση λοιπόν είναι η άτυπη πρωτοκαθεδρία των γιατρών έναντι του υπολοίπου προσωπικού.

Παρουσιάζονται βέβαια διαβαθμίσεις και εντός του ιατρικού σώματος. Η εξουσία του γιατρού που έχει μεγαλύτερο κύρος κυριαρχεί σε βάρος του νεότερου ή μικρότερου κύρους γιατρού (Πολύζος, 1998). Η εξουσία του γιατρού διευθυντή κλινικής, που είναι παράλληλα και καθηγητής ιατρικής στο πανεπιστήμιο , είναι μεγαλύτερη από την εξουσία του μη καθηγητή διευθυντή κλινικής του Ε.Σ.Υ. και βέβαια ακόμα μεγαλύτερη από την εξουσία των επιμελητών , πόσο μάλλον των ειδικευομένων (Δίκαιος et al, 1999) .

Τα παραπάνω ερμηνεύουν τον τρόπο λειτουργίας των εργαζομένων στις δομές υγείας. Το γεγονός της διαφορετικής αντιμετώπισης του νοσηλευτικού, διοικητικού και τεχνικού δώματος σε σχέση με το ιατρικό. Το γεγονός της άτυπης, και πολλές φορές παράτυπης, συνθήκης εργασίας των ειδικευόμενων ιατρών το οποίο τους καθιστά υποχρεωμένους να καλύπτουν κενά αναντίστοιχα με τις δυνατότητες τους και αντιπαραθετικά προς την εκπαίδευση τους. Συνθήκη εργασίας που οδηγεί σε υπεράριθμες εφημερίες χωρίς ρεπό, στο έθιμο της υποχρεωτικής διεκπεραίωσης κάθε διακομιδής και την μεταχείριση τους ως κατώτερου.

Πάνω στις προαναφερθείσες ανισότητες βασίζεται και το φαινόμενο της παραοικονομίας. Στην Ελλάδα το μέγεθος της παραοικονομίας, παρόλο που δεν υπάρχουν πρόσφατες μελέτες, εκτιμάται ότι είναι σημαντικά υψηλό, όπως αναδεικνύει έρευνα του 1987, στην οποία για το χρόνο εκείνο ανήλθε σε 105 δισεκατομμύρια δραχμές, ποσό που αντιστοιχούσε σε ποσοστό 23% των συνολικών δαπανών για την υγεία (Νιάκας και συν., 1990). Σύμφωνα με έρευνα του 1994, ποσοστό 55,7% των ασθενών που εισάγονται στα νοσοκομεία εξασφαλίζουν κλίνη με τη μεσολάβηση των γιατρών ή με παρεμβάσεις άλλων προσώπων, χωρίς τη συμμετοχή των αρμόδιων υπηρεσιών (Κυριόπουλος και συν., 1994).

Ο συνδυασμός των δύο παραπάνω φαινομένων οδηγεί σε "εμπλοκή" στην εξυπηρέτηση των ασθενών στα Τμήματα Επειγόντων Περιστατικών και στα εξωτερικά ιατρεία. Οι οργανισμοί υγείας, ιδιαίτερα των αστικών κέντρων στα οποία εδράζονται τα πανεπιστημιακά νοσοκομεία, ήδη βρίσκονται σε αντικειμενική αδυναμία να αντιμετωπίσουν τον ιδιαίτερα μεγάλο αριθμό ασθενών (πολλές φορές χωρίς αντίστοιχα σοβαρό λόγο, εξαιτίας της μη οργανωμένης πρωτοβάθμιας φροντίδας υγείας). Η έλλειψη συνεργασίας και κατανομής του υπάρχοντος ιατρικού προσωπικού στις εφημερίες, η ελλιπής εργαστηριακή υποστήριξη και η δυνατότητα άσκησης ιδιωτικού επαγγέλματος από τους πανεπιστημιακούς γιατρούς, οι οποίοι παραπέμπουν με ευκολία ιδιωτικούς ασθενείς στα νοσοκομεία και αντιστρόφως (Σιγάλας, 1999). Τα φαινόμενα αυτά οδηγούν σε μεγάλες αναμονές, σε εκνευρισμό και άγχος του προσωπικού και υποβαθμίζουν τη συνολική λειτουργία του νοσοκομείου.

Τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν και τα ενδεχόμενα προβλήματα

Η αντιμετώπιση των προβλημάτων που αναφέρθηκαν, όπως είναι φυσικό θα οδηγήσουν σε σύγκρουση με υπάρχοντα συμφέροντα και κατεστημένες αντιλήψεις. Η βασική αρχή για την αντιμετώπιση τους δε μπορεί να είναι άλλη, από το μοντέλο διοίκησης που ξεφεύγει από την στείρα τεχνοκρατική αντίληψη, και θα αναλαμβάνει την καθοδήγηση των εργαζομένων. Το μοντέλο της servant leadership βασίζεται στη φιλοσοφία ότι το πρόβλημα πολλών οργανισμών είναι η τάση τους να "υπερδιαχειρίζονται" και να "υποκαθοδηγούνται" : η καθοδήγηση δίνει έμφαση στο όραμα, την κριτική σκέψη, ενώ η διαχείριση προσανατολίζεται κυρίως στην οργάνωση και την διεκπεραίωση (Bennis and Nanus, 1985). Το μοντέλο συνοψίζεται στη φράση "αν θες να υπηρετείς, να υπηρετείς πρώτος" (Parris & Peachey, 2013).

Οι βασικές αρχές που διέπουν τη φιλοσοφία είναι ο αλτρουισμός, η έμφαση στο συναίσθημα, η σοφία, η καθοδήγηση και κοινωφελής προγραμματισμός (Barbuto, Wheeler, 2006). Οι αρχές επικεντρώνονται στην έμφαση που δίνει ο υπεύθυνος στις ανάγκες των υπολοίπων, στην ικανότητα να επουλώνει συναισθηματικά τραύματα (τόσο δικά του όσο και των άλλων), η κατανόηση και η πρόβλεψη στις αλλαγές εντός του οργανισμού και η ικανότητα να κατευθύνει το προσωπικό προς την επίτευξη κοινωφελών στόχων (McCann, Graves and Cox, 2014).

Στην περίπτωση που εξετάζεται, διαμορφώνεται η ανάγκη για τη συγκρότηση μιας ομοσπονδιακής λειτουργίας όλων των εργαζομένων μέσα από κύκλους ποιότητας, η οποία θα αντιλαμβάνεται ότι η επιτυχής λειτουργία του οργανισμού βασίζεται στις αλληλεξαρτήσεις και στις σχέσεις που υφίστανται μεταξύ των μελών της ομάδας , καθώς η ομάδα εκτελεί τις αναγκαίες λειτουργίες της (Κανελλόπουλος, 1992). Οι οργανισμοί υγείας βρίσκονται σε άμεση αλληλεπίδραση με το περιβάλλον τους, επηρεάζονται και διαμορφώνονται από τις εκάστοτε κοινωνικές δυνάμεις (Μάινα et al. , 1996). Στη σημερινή εποχή αυτό μεταφράζεται στο γεγονός ότι οι επαγγελματικές σχέσεις είναι ανταγωνιστικές, εφόσον λειτουργούν σε ανταγωνιστικό περιβάλλον , ανάμεσα σε σύνολα με σαφώς συγκρουόμενα συμφέροντα (Κουκιάδης, 1981). Σε αυτό το επίπεδο είναι απαραίτητη η συγκρότηση ομάδων εργασίας με εργαζόμενους ταυτόσημων εργασιακών σχέσεων και καθημερινότητας, ώστε να υπερασπίζεται την ιδιαιτερότητα αυτών των σχέσεων, για να είναι δυνατό να επιτευχθεί ο μακροπρόθεσμος στόχος.

Σε αυτό το πλαίσιο συνεργασίας, οι εφημερίες θα προκύπτουν με τη συναίνεση μέσα από τους κύκλους ποιότητας, ώστε να συμμετέχουν σε αυτές ισότιμα όλο το ιατρικό προσωπικό, σε όλο το ωράριο με σκοπό να εξασφαλίζεται η ασφάλεια τόσο του προσωπικού, όσο και των ασθενών. Επίσης ο διαχωρισμός των τακτικών ιατρείων από τα τμήματα επειγόντων, η κατανομή του εργαστηριακού προσωπικού (βιοπαθολογικού, ακτινοδιαγνωστικού) στα τακτικά και επείγοντα ιατρεία και η χρήση γενικών γιατρών για την υποδοχή των ασθενών είναι βέβαιο ότι θα βελτίωνε τη λειτουργία. Φυσικά για αυτό η διοίκηση χρειάζεται να επιμείνει για τη λήψη επικουρικού προσωπικού, αλλά και για τη συμμετοχή όλων των βαθμίδων στις εφημερίες, όχι μόνο στο πρόγραμμα αλλά και με τη φυσική παρουσία.

Εκτός από τα υπόλοιπα τίθεται λοιπόν το ζήτημα του ελέγχου εντός του νοσοκομείου. Ο έλεγχος είναι η συστηματική διαδικασία μέσω της οποίας οι μάνατζερ ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του Οργανισμού, ώστε να γίνουν συμβατές με τους στόχους που έχουν τεθεί κατά τη διαδικασία του προγραμματισμού (Draft, 1991). Μέσα από τα κριτήρια που τέθηκαν και το στόχο της δημόσιας υγείας μέσω της συμμετοχικής λειτουργίας, ο έλεγχος θα γίνεται σε τρία στάδια:

- προκαταρκτικά (έλεγχος καθοδήγησης) στην εκπόνηση του προγράμματος των εφημεριών, της λειτουργίας των κλινικών, των εξωτερικών ιατρείων και των χειρουργείων
- Κατά τη διαδικασία ώστε να ταυτοποιείται αν τα συμφωνηθέντα κατά τον προκαταρκτικό έλεγχο εφαρμόζονται και με ποιο τρόπο
- Έλεγχος των αποτελεσμάτων

Κατά τη διαδικασία του ελέγχου θα γίνεται αντιληπτή η προσπάθεια χρηματισμού προσωπικού ή οι ανισότητες μεταξύ εργαζομένων. Αυτό προϋποθέτει την αρχική παρατήρηση ότι ο manager χρειάζεται να αναλαμβάνει καθοδηγητικό ρόλο, κοντά στα προβλήματα του προσωπικού και διαπιστώνοντας με την εμπλοκή του και την παρουσία του, τη λειτουργία του οργανισμού, με γνώμονα όχι τις δημόσιες σχέσεις, αλλά την επίλυση των προβλημάτων υπέρ του οργανισμού, του συνόλου των εργαζομένων και των εξυπηρετούμενων.

Συμπεράσματα

Η υπόθεση της διοίκησης ενός νοσοκομείου δεν είναι εύκολη υπόθεση. Ειδικά αν συνυπολογίσουμε τόσα χρόνια στα οποία η διοίκηση επαφίονταν σε εξυπηρέτηση κομματικών ή συντεχνιακών συμφερόντων. Οι ικανότητες διοίκησης βέβαια δεν μπορεί από την άλλη να περιορίζονται μόνο στην ύπαρξη τίτλων σπουδών ούτε σε οργανογράμματα. Αν και προφανώς τα παραπάνω είναι απαραίτητα, χρειάζεται και η ύπαρξη ενός οράματος το οποίο θα εμπνέει τους εργαζόμενους και τις εργαζόμενες για να υλοποιούν έναν κοινό στόχο. Ο κοινός στόχος όμως προϋποθέτει και την δίκαιη, και όχι απλά ισότιμη, κατανομή των ευθυνών.

Ο χώρος των πανεπιστημιακών νοσοκομείων οφείλει να είναι στις προτεραιότητες των μεταρρυθμίσεων, καθώς απασχολεί μεγάλο αριθμό εργαζομένων και ασθενών, ενώ εμπεριέχει την έρευνα και την καινοτομία που πολλές φορές χάνονται στην παρούσα καθημερινότητα. Επιπλέον η εφαρμογή αλλαγών στην λειτουργία τους σε περίπτωση επιτυχίας θα αποτελεί παράδειγμα για την μετάδοση του κύματος αλλαγών και στις υπόλοιπες μονάδες του Εθνικού Συστήματος Υγείας.

Βιβλιογραφία

1. Δίκαιος Κ., Κουτούζης Μ., Πολύζος Ν., Σιγάλας Ι., Χλέτσος Μ., Βασικές Αρχές Διαχείρισης Μονάδων Υγείας, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
2. Κουτούζης Μ., Ηγεσία-Καθοδήγηση, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
3. Μακιαβέλλι Ν., Ο Ηγεμόνας, εκδ. Πατάκη, Αθήνα 2005
4. Hoveida, R., Salari, S., Asemi, A., A study on the relationship among servant leadership (SL) and the organisational commitment (OC): A case study, Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 2011
5. Jones, D., Does servant leadership lead to greater customer focus and employee satisfaction. Business Studies Journal, 2012
6. Σιγάλας Ι., Αρχές διοίκησης οργανισμών υγείας, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
7. Εφημερίδα της Κυβέρνησης, αριθμός φύλλου 33, 27 Φεβρουαρίου 2016
8. Alarcon AM, Astudillo PR, Barrios SA, Nursing leadership in Chile: a concept in transition. Nurse Sci Q. 2002
9. Contino D., Leadership Competencies: Knowledge, Skills, and Aptitudes Nurses Need to Lead Organizations Effectively, Critical Care Nurse, June 2004
10. Kouzes JM, Posner BZ. Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others. San Francisco, Calif: JosseyBass; 1999
11. Hawkins J., Fontenot H., Mentorship: the heart and soul of health care leadership, Journal of Healthcare Leadership, 2010
12. Schwartz R., Pogge C., Physician Leadership: Essential Skills in a Changing Environment, THE AMERICAN JOURNAL OF SURGERY VOLUME 180 SEPTEMBER 2000
13. Φίλιος Β., Μάνατζμεντ και παραγωγικότητα, Ελληνικό Κέντρο Παραγωγικότητας, Αθήνα 1987
14. Χολέβας Γ., Οργάνωση και Διοίκηση Επιχειρήσεων, Θεωρία και πράξη Management , εκδ Σ. Μπίλιας, Αθήνα 1991
15. Aarand A., Dopson S., Renz A., Vincent C., The role of hospital managers in quality and patient safety, BMJ Open, UK 2014
16. Carter K., Dongan S., Layton D., Why hospital management matters, Health International 2011
17. Τζωρτζάκης Κ., Τζωρτζάκη Α., Οργάνωση και διοίκηση, εκδ. Κ. Τζωρτζάκης, Αθήνα 1992
18. Σιγάλας Ι. , Κοινωνιολογικές πτυχές της ταυτότητας και της λειτουργίας του νοσοκομείου , εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
19. Brooks K. Ann, Ο γενικός διευθυντής νοσοκομείου: Πως αντιμετωπίζονται οι αντιπαραθέσεις μεταξύ διοίκησης και ιατρών , Επιθεώρηση υγείας , Αθήνα 1995
20. Μάινα Α. , Αγραφιώτης Δ. , Το νοσοκομείο ως Οργάνωση ,εκδ. Το σύγχρονο νοσοκομείο , Αθήνα 1997
21. Πολύζος Ν. , Αξιολόγηση της αποδοτικότητας των Νοσοκομειακών Υπηρεσιών στην Ελλάδα, Διδακτορική διατριβή ΕΚΠΑ, Αθήνα 1988
22. Δίκαιος Κ. , Κουτούζης Μ. , Πολύζος Ν. , Σιγάλας Ι. , Χλέτσος Μ. , Βασικές Αρχές Διοίκησης Διαχείρισης Υπηρεσιών υγείας , εκδ. ΕΑΠ , Πάτρα 1999
23. Νιάκας Δ., Σκουτέλης Γ., Κυριόπουλος Γ., Διερεύνηση της παραοικονομικής δραστηριότητας στον Υγειονομικό Τομέα: μια πρώτη προσέγγιση, Επιθεώρηση Υγείας, τόμος 1, τεύχος 6, Αθήνα 1990
24. Κυριόπουλος Γ., Κτενάς Ε., Πρόσθετη πληρωμή στις υπηρεσίες υγείας στην Ελλάδα και παράγοντες που την επηρεάζουν, κοινωνία οικονομία και υγεία, Αθήνα 1994
25. Σιγάλας Ι., Κοινωνιολογικές πτυχές της ταυτότητας και της λειτουργίας του νοσοκομείου, εκδ. ΕΑΠ, Πάτρα 1999
26. Bennis, W. G., & Nanus, B., Leaders: The strategies for taking charge. New York, NY: Harper and Row, 1985
27. Parris, D. L., & Peachey, J., A systematic literature review of servant leadership theory in organizational contexts. Journal of Business Ethics, 113(3), 377–393. http://doi.dx.org/10.1007/s10551-012-1322-6, 2013
28. Barbuto, J. E. Jr., & Wheeler, D. W., Scale Development and construct clarification of servant leadership, Group & Organization Management, 2006
29. Κανελλόπουλος Χ. , Αποτελεσματική Διοίκηση , εκδ. International Publishing , Αθήνα 1992
30. Μάινα Α. , Κτενάς Ε. , Αγραφιώτης Δ. , Νέες τεχνολογίες και νοσοκομείο, εκδ. Το σύγχρονο νοσοκομείο , Αθήνα 1996
31. Κουκιάδης Ι.Α. , Παραδόσεις κοινωνικής πολιτικής και κοινωνικής νομοθεσίας , εκδ Σάκκουλας , Θεσσαλονίκη 1981